Projetos na “prática”

Existem muitas teorias que permitirão planejar e implementar com sucesso seus projetos, são elas: técnicas de administração de recursos, controle de desempenho, liderança e comunicação. Destas teorias, a mais reconhecida está na documentação do PMP (Project Management Professional) emitida pelo PMI (Project Management Institute), ou seja, as boas práticas de gerenciamento de projetos na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.

Ha vários conteúdos para você pesquisar, a intenção neste artigo é trazer valor saindo da teoria para a prática. Para começar, cito o conceito que ouvi de um diretor referente a abordagem sobre as fases que envolvem a gestão de projetos no qual fiz a reflexão abaixo. Ah, antes é importante dizer que isto é “humor” e se não estiver bem humorado, por favor, pare a leitura! 🙂

Bom, o conceito diz que os projetos têm basicamente “apenas quatro fases”:

Primeira Fase – oba-oba: é o momento onde todos estão com muitas idéias, com orçamento aprovado, já imaginando como “tudo será lindo” e como este projeto será fantástico para a empresa. Todos estão contagiados com o início das atividades e sonhando com a reação positiva da liderança quanto à entrega dos resultados;

Segunda Fase – desespero: é quando o status do projeto já está “em execução”, muda para alerta vermelho. Neste caso temos algo do tipo – orçamento apertado, prazos estourados, problemas de escopo, ou pior – o benefício defendido não será o alcançado. Além de muitos outros problemas, afinal quem já trabalhou em projetos sabe que sempre teremos problemas para gerenciar.

Terceira Fase – morte aos inocentes: esta poderia ser a fase onde lavamos a “roupa suja”, e repensamos a estratégia indiferente dos percalços que houve no planejamento e execução. Na prática, alguém tem que “pagar o preço” – isso pode afetar a imagem de alguém na Cia, a meta do time e gerar problemas futuros para o funcionário e/ou empresa responsável. O contorno existe quando se recupera o prejuízo, seja ele qual for – no orçamento, escopo, prazo ou benefício por exemplo.

Quarta Fase – glória aos que chegaram por último: esta última etapa envolve literalmente a “entrega do projeto”, e geralmente alguém sempre aparece para contribuir na reta final. Isso é fato, quando alguém entra no circuito neste período, pega o problema e auxilia para restabelecer a comunicação – contribui para com clima do time, melhora a relação com os clientes e com os fornecedores com base na negociação. Pode ser um líder maior na hierarquia que investiu tempo nesta etapa, ou um novo  integrante – não tão comum, mas quando necessário ocorre  – ou a soma, onde juntos aplicam esforços para “fazer acontecer”.

Agora pergunto: Na prática isto ocorre ou não? rs… responda no comentário do Blog por favor, ficarei feliz em ler a sua opinião.

Bom, vamos ao “falando sério”, seguem abaixo o que aprendi e “continuo aprendendo” nestes anos como gerente de projetos. Serei um eterno aprendiz sobre o assunto, isso porque penso que é um processo contínuo de evolução que não pode parar nunca!

Conceito Inicial sobre Gerenciamento de Projetos: permite focar prioridades, monitorar desempenhos, superar dificuldades e adaptar-se a mudanças. Fornece + controle para atingir metas como prazo e orçamento, organizando as tarefas economizando tempo, esforço e reduzindo o risco de erros. É isso!

___________________________________________________________

“A excelência é fazer algo comum de maneira incomum”. (W.Booker)

Seguem os tópicos para que reflita e busque entender se faz sentido ou não aplicar na gestão do seu projeto:

Início e Planejamento

Viabilidade VS Forças Resistentes: antes de iniciar o projeto assegure-se de que ele tem boas possibilidades de sucesso. Certifique-se de que estará sendo feito no momento apropriado, pois por mais promissor que possa parecer, considere na balança outros projetos que a empresa tem em paralelo e verifique se o seu projeto é prioridade para os executivos – pois o sucesso de todos é quase impossível. Admita a hipótese de adiar um novo projeto! No entanto, entendendo que tem o apoio da alta administração, que é viável e que vale a pena para o seus superiores, e se conseguir ter pares na estrutura (técnicos e funcionais) com metas igual a você, então poderá desencadear o processo.

Metas Estabelecidas: os objetivos devem ser identificados e desdobrados para todos os envolvidos (time e stakeholders). Para obter os resultados desejados as metas precisam estar definidas e aceitas por todos. Na prática alguém do time poderá achar difícil bater as metas, busque o “engajamento” do time – a aptidão do gerente para motivar e gerir pessoas será crucial, pois se a equipe estiver empenhada e acreditar que o plano de ação é viável – você seguirá a rota do sucesso!

Pontos Claros de Início e Fim: todo o projeto deve ter um período de duração, o prazo se faz muito importante, pois a data de entrega muitas vezes é fator crucial para captura do benefício. Fique atento aos períodos e negocie prazo ou escopo antes de iniciar a execução se houver risco de entrega para atingir a data final.  Lembre-se que instituir um cronograma viável significa “começar certo”.

Papéis e Responsabilidades:  importante identificar  os agentes principais: 1) o patrocinador, que pode também ser seu superior, e que dá apoio (financeiro ou moral); 2) membros-chave da equipe, responsáveis pelo sucesso do projeto através de determinada expertise (item crucial,  monte um time campeão!), pode ser um  time terceiro ou próprio; 3) membros de tempo parcial, com atividades específicas conforme plano; 4) interessados, afetados pelo resultado do projeto – como clientes e fornecedores.  É vital criar boas relações com os agentes, identifique aqueles que podem ter efeito significativo no projeto e verifique se cada um entende e concorda com a razão de seu envolvimento no projeto e o impacto que este exercerá sobre eles.

Como gerente de projetos, cabe-lhe toda a responsabilidade pelo sucesso do projeto, terá o papel de administrador e de líder ao mesmo tempo, ou seja, deve exercer a autoridade, transformar planos em ações e motivar o time bem como variar o estilo de liderança segundo as circunstâncias.

– Desenvolvimento da Equipe: em relação ao time do projeto, selecione as pessoas certas, elas devem não apenas ter as habilidades necessárias, mas também vir com boa vontade, pois é bem mais fácil trabalhar com pessoas animadas e motivadas – que acreditam no projeto. Para o Gerente de Projetos, sugiro adotar uma abordagem de consenso e não ditatorial, seja um gerente em que as pessoas queiram procurar, e não evitar – mostre respeito pela equipe e ela o respeitará. Outro ponto está no incentivo ao trabalho em equipe promovendo uma atmosfera positiva, no qual haja competição de idéias, e não de egos.

As equipes passam por estágios na medida em que vão se desenvolvendo: formação, turbulência, normalização e desempenho – o objetivo é levar a equipe a este último. Outro ponto, é que ao longo prazo na vida de um projeto pode acontecer de alguém do time entrar em fase de “tédio ou luto” – o primeiro quando a pessoa perde o interesse e o luto, quando um membro sai do time e a equipe reage mal. Bom, o líder deve buscar inovações no decorrer para evitar o tédio estimulando alterações no processo e informando a todos sobre  sucesso das fases alcançadas. Para a fase de luto,  deve ser feita a substituição e principalmente – reafirmar nas demais pessoas o quanto você confia na competência delas.

Organize as Tarefas: coloque muito foco nas prioridades, economize tempo e esforço reduzindo o risco de erros. Um plano eficiente com as etapas e entregas, atividades passo-a-passo (“milestones”) oferece um modelo que guia o projeto e detalha o trabalho que precisa ser feito.

Indique a duração de cada tarefa para completar cada caminho, para descobrir o mais longo deles na rede (diagrama de rede). O maior, conhecido como caminho crítico, indica a mais curta duração possível do projeto. O avanço no caminho crítico precisa ser bem monitorado, porque um atraso nele afetaria a data de conclusão do projeto.

Você pode relacionar as atividades necessárias (unidades menores) e agrupá-las, para facilitar a avaliação do que precisa ser feito tornando assim mais administrável e facilitando a monitoração de desempenho (prazos e custos por etapa). Com uma sequência lógica para a execução, poderá montar um cronograma efetivo e definir os donos responsáveis (quem).  Ah, compartilhe com toda a equipe para uma revisão e aceitação do grupo!

Atenção: se você não investir tempo e esforço na organização, terá maior retrabalho, precisará gerenciar mais conflitos por erros na estratégia e dificilmente extrairá todo o valor e resultados. Um plano eficiente mapeará seu projeto do início ao fim, detalhará as necessidades, estágios e custos do processo – faça um bom plano e ele o conduzirá ao sucesso.

 – Atenção ao Orçamento: verifique no início – previna-se! Valide com o seu superior ou patrocinador o orçamento do projeto e faça uma análise do custo sobre a viabilidade. Considere uma margem de erro, pois o escopo dos projetos são “criaturas vivas”, eles crescem, mudam de aparência, e você precisa ter uma margem de manobra. Estime os custos com cuidado, pois após aprovados eles o limitarão! Ponto de atenção: verifique os valores recorrentes após a implementação do projeto, pois podem impactar o benefício e inviabilizar a implementação.

Aprendi que defesas de projetos devem iniciar pela apresentação dos benefícios qualitativos e “quantitativos”.  Projetos que não trazem retorno financeiro devem ser repensados, para manter a execução – somente se considerado como de grande valor estratégico para as metas de longo prazo da companhia. Uma boa prática seria juntar várias frentes (demandas) e seus benefícios, e defender em um projeto único (guarda-chuva) com o orçamento total (capex, opex), custos recorrentes, e retorno financeiro comprovado.

Implementação e Monitoração

Reunião de Kick-off: requisito importantíssimo, uma boa apresentação na “largada” para conquistar a dedicação dos envolvidos. Utilize a autoridade do patrocinador ou superior executivo para garantir a presença de todos os agentes (interessados, clientes, e equipe). Mostre os objetivos, motivadores e benefícios, o escopo macro, cronograma sintético, riscos e também o time com as suas respectivas funções. Não perca a oportunidade de engajar o time nesta reunião, e responda a seguinte pergunta: o que iremos mudar, por que, como e quanto vai custar?

– Identifique as Ameaças: sugiro numa seção de “brainstorming” você pode gerar uma lista dos potenciais riscos, analise o impacto e a probabilidade de cada item. Desta forma, gere uma categorização para os riscos com escala de criticidade (alto, médio e baixo). Gestão de riscos se faz necessário para construir um plano de ação eficiente!

Gestão de Mudanças: lembre-se que num  ambiente empresarial de aceleradas mudanças, a capacidade de pensar à frente pode fazer a diferença – você precisa ser ágil, portanto esteja pronto para mudar seus planos de um modo rápido e flexível. É quase improvável que o plano original se mantenha igual, isso significa que você deverá reavaliar e adaptar regularmente seu plano, deve ser capaz de se antecipar e perceber a necessidade de mudanças, implementá-las e medir bem seus impactos. Importante analisar a limitação de tempo no qual estabelece fronteiras, e o excesso de mudanças podem colocar em risco todo o projeto. Em resumo, a sua capacidade de superar problemas e imprevistos é que fará a diferença!

“Não é triste mudar de idéia, triste é não ter idéia para mudar.” (F.Bacon)

As decisões devem em sua maioria ser tomadas em equipe, pois as pessoas implementam as mudanças com mais boa vontade quando participaram do processo (o velho e bom brainstorming deve ser utilizado sempre!).  Dependendo do teor e grau de impacto da mudança, valide e informe as decisões com o seu patrocinador, diretor ou cliente – ouvir a opinião deles e deixar todos na “mesma página” é crucial para o sucesso.

“Não tenho vergonha de mudar de idéia e recomeçar, pois isto mostra que sei pensar.” (Chico Anysio)

Desta forma, lidando com as mudanças baseando-se na teoria de que elas são inevitáveis e sabendo que os projetos devem ser flexíveis, faça uma análise de impacto com critério, execute as adaptações no plano com muito controle, exercite a comunicação eficiente e com a velocidade devida.

Resolução de conflitos num ambiente de mudanças costumam ser inevitáveis, procure tomar decisões com diplomacia, conversando com todos os envolvidos e intervindo como um mediador para alcançar uma solução que traga alguma satisfação às partes. Se houver fornecedores envolvidos em um conflito com clientes internos (gestores de negócio), faça um escudo assumindo os eventuais problemas de comunicação, prazo ou escopo,  e somente após isto “lave a roupa suja” entre o time de projetos, pois no final o time é um só – funcionários e terceiros. Importante: seja transparente, admita os erros – é vital para resolver de vez os problemas e recomeçar se necessário.

“É melhor ser criticado pelos sábios do que ser elogiado pelos insensatos.” (Eclesiastes)

Monitore o Desempenho: o progresso precisa ser monitorado, e o plano revisto sempre que necessário. A teoria do Prof. Falconi, que diz: “Gerenciar é resolver problemas”, se aplica muito bem na gestão de projetos. Uma monitoração eficiente é essencial para permitir a correção de rumos, crie uma reunião de status periódica (sugiro semanal), acompanhe a evolução do trabalho, verifique a aderência do cronograma, custos e no plano de ação para resolver as pendências e problemas conforme os eventuais riscos. Junto com o time gere indicadores que reflitam o planejamento e objetivos dos projeto conforme a meta.

Gráfico de Gantt: utilize esta ferramenta colocando todas as tarefas e seus  respectivos prazos planejados. Você poderá acompanhar a evolução do projeto apontando o real e atuando nas situações onde houver problemas de atraso. Ótimo gráfico para reuniões de status.

Importante e vital para uma boa comunicação, é um desdobramento executivo – ou seja, uma reunião de avaliação com fatos concretos e status das metas. Convide os interessados (gestores), patrocinadores e a sua liderança. Exija e mantenha disciplina neste evento, tenha pautas bem claras e entenda qual o motivo deste grupo corporativo participar da reunião. Evite que vire uma “reunião de trabalho” – aquelas no qual alguns integrantes tentam discutir pontos minuciosos que não vem com o objetivo da mesma, e sempre, busque sempre terminar com um tom positivo.

Homologação e Piloto: indiferentemente da característica do projeto, crie uma equipe de teste para assegurar a qualidade antes da implantação, pois garantirão os problemas por antecipação.  E após a validação do teste, faça um “piloto”, ou seja, uma fase rodando em produção em menor escala e com o time de projetos acompanhando, medindo e monitorando.  Nesta fase, podemos encontrar problemas e corrigi-los minimizando ruídos, é fundamental  e portanto deve ser considerada no cronograma garantindo a equipe do projeto neste período.

Encerramento

Defesa dos benefícios – defender os benefícios de um projeto ao fim da execução pode ser uma grande dificuldade, e por isso não o fazemos sempre – mas é fator crítico de sucesso para o “carimbo do seu legado“. Você deveria ter os objetivos fixados para medir ao final do projeto, validando o seu sucesso da entrega. Através do atingimento dos objetivos você adquire os benefícios que foram mapeados, estes devem ser apresentados com os resultados através de uma conclusão formal. Muitas vezes mostramos somente a implementação, este é o erro.

Para maximizar o impacto, deve-se preparar uma reunião e divulgar as conquistas do projeto, esta deveria ser a fase mais importante e infelizmente não vejo isto na prática (falo por mim mesmo). Sugiro itens básicos como KPI’s, pontos fortes e fracos, itens de atenção, real com o plan do cronograma e benefícios capturados. Ah, celebre com o time – comemorar a conclusão de um projeto é parte importante do reconhecimento junto à equipe, assim como o agradecimento formal pelo líder.

– Gestão da Informação – para referência futura registre os erros cometidos e lições aprendidas, posteriormente desdobre em uma reunião de encerramento para ciência de todos. Geralmente não damos muito valor ao histórico de um projeto como fonte de informação futura, mas pode ser um erro que custará caro no médio-longo prazo. Isso porque temos uma rotatividade nos times de projetos e perdemos o conhecimento que está na “cabeça das pessoas”.

Mais algumas Dicas!

Cuidado com a Demandinha: não aceite demandas como “projetinhos”, ou seja, fuja do ….INHO, do projet”INHO”, da demand”INHA”, encare sempre todas as frentes de trabalho como um projeto, mesmo as simples como – construir um relatório ou implantar um ERP – ambos são PROJETOS. Digo isto porque presenciei insatisfações sobre times ou gerentes que aceitaram demandas sem um  processo estruturado acreditando ser algo pequeno ou de baixa relevância, e na vontade de ajudar geraram um problema maior, no qual abalou a expectativa do cliente que realmente acreditava ser algo simples. Fuja desta armadilha!

– Comunicação: A habilidade mais importante de um gerente de projetos!  Sugiro um “plano de comunicação”, com relatórios semanais de progresso, divulgação executiva, desdobramento com a liderança e gestores.  Comunicar, significa estabelecer relações dia-a-dia com todos os envolvidos no projeto, gerenciar conflitos e setar a expectativa do cliente. Parece simples, mas é difícil – pratique isto com muita ênfase.

Estimule a comunicação de mão dupla, ouvindo as pessoas com a atenção devida e solicitando-lhes feedback. Verifique quem precisa de qual informação, quando e em qual formato, explorando processos e a tecnologia para melhorar sempre.

“Quem não se comunica se trumbica.” (Abelardo Barbosa, “Chacrinha”)

– Busque a assertividade, saiba dizer não quando for preciso! (ex: prazos impossíveis)

Evite ser Herói: seja ambicioso, deixe o seu legado – mas, evite comprometer-se com o impossível ou “quase”.

Uma Sugestão

Pessoas já me perguntaram se eu recomendava alguma pós graduação, e sempre respondi devolvendo o seguinte questionamento – Você já estudou gestão de projetos?

Isso por que realmente não importa a área no qual você trabalha, todos nós já trabalhamos em algum projeto ou com certeza ainda teremos muitos projetos para executar. Acredito que é vital para qualquer carreira deixar legados, “legado” é a palavra forte que escolho para este artigo. Todos devem pensar em deixar “cicatrizes”, algo que marque a sua fase em uma área e/ou empresa. Pessoas que deixam marcas geralmente tem melhor encarreiramento.

Fica a sugestão, estude gestão de projetos! 🙂  E lembre-se, não existe fórmula mágica ou teoria que garanta o sucesso 100% de um projeto, a diferença está “em você”, no quanto vai se dedicar – utilizando metodologia e com verdadeira paixão pelo que estiver fazendo. Esta é a verdadeira fórmula em minha opinião.

Outro ponto é que o sucesso de um projeto está sempre associado a riscos, e a fronteira entre o sucesso e o fracasso geralmente é muito tênue, e isto considero fato de que – quanto maior o desafio, maior o risco!

Termino com uma imagem web que exemplifica muito do que acontece no mercado, serve para reflexão:

Por favor, deixe seu comentário no site com elogios, críticas ou sugestões.

Anúncios
Esta entrada foi publicada em Gestão, Projetos na "prática" com as etiquetas , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . ligação permanente.

7 respostas a Projetos na “prática”

  1. Paulo Cesar Silva de Oliveira diz:

    Excelente revisão sobre gerenciamento de projetos Marlon. Pontos bem práticos e muito bem explicados. Parabéns!

  2. Carlos Andre Ihara diz:

    Excelente artigo, pode ter certeza que tiro daqui boas dicas e um bom aprendizado.

  3. samara diz:

    Poderíamos considerar esse texto como um “handbook” de projetos, um verdadeiro guia com exemplos práticos. Muito bom!

  4. Diego - PMO-EPS/CSC Ambev diz:

    Marlon, primeiramente quero te dar os parabéns pelo blog. Dei uma boa navegada e li alguns posts. Muito legal mesmo!
    E quanto ao post acima “Projetos na Prática”, achei a forma como construiu o texto muito clara e didática. Com certeza contribuirá no meu dia-a-dia na gestão de projetos.
    Abração e Sucesso!!

  5. Angelita Neves Correa diz:

    Sou Angelita de Foz do Iguaçu PR
    “Que bom ter a oportunidade de compartilhar.” Marlon, sua forma de organizar e planejar nos abre um leque de inúmeras idéias, isto é a certeza de alcançar grandes sucesso….. parabéns pelo excelente projeto.

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão /  Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão /  Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão /  Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão /  Alterar )

Connecting to %s